Nechajte družstvá na pokoji

Ste svedok a účastník búrlivých zmien, ktorými prešlo poľnohospodárstvo od vzniku Slovenskej republiky. Ako vnímate toto obdobie?

Ako komplikované, plné protirečení a konfliktov, ale aj ako obdobie konkurencie vystupňovanej na ostrie noža. Jedným z jej znakov je, že obchodní partneri rozdávajú údery pod pás. Začiatkom deväťdesiatych rokov sme mali namále. V roku 1993, keď ma zvolili za predsedníčku, malo družstvo dlhy za 40 miliónov korún. Vyhrabali sme sa z nich, máme modernú mliekareň, ktorej výrobky sa predávajú aj v hlavnom meste. Vybudovali sme značku Gader, ktorá rezonuje ako príklad poctivého produktu horského poľnohospodárstva. Po všetkom, čo sme prekonali, mám dobrý pocit, ale zároveň som sklamaná.

Z čoho?

Z toho, v akých ekonomických podmienkach sú poľnohospodári donútení pohybovať sa. Hnevá ma, že sa dostávame na okraj štátneho záujmu, že družstvám sa hádžu nanovo polená pod nohy a spása sa vidí v malých farmách. Poľnohospodárstvo utvára základné rámce štátu. Boli sme potravinovo sebestační, a to zásluhou družstiev. Posledné roky sa nám sebestačnosť rozplýva pred očami. Nedávno sa hodnotilo štvrťstoročie Slovenskej republiky. Kto si pri tejto príležitosti spomenul na poľnohospodárov?

Nie ste jediná, ktorá je sklamaná. Z čoho pramení vaša nespokojnosť?

Z pocitu, že obrovské úsilie, ktoré sme venovali udržaniu a zveľadeniu družstva, môže vyjsť navnivoč. Kedysi bolo poľnohospodárstvo jedným z pilierov zamestnanosti na vidieku. Dnes už to neplatí, prešli sme reštrukturali­záciou, ktorá v mnohých ohľadoch prekročila únosnú mieru. A hlavne sme ju draho zaplatili. Nielen tým, že sme prepúšťali ľudí viac, než sme si želali. Pokúšali sme sa finalizovať niektoré produkty, ale aj v dôsledku nekonzistentnej štátnej politiky, ktorá sa od vlády k vláde menila, sme potom prevádzky, ktoré vytvárali vyššiu pridanú hodnotu a zamestnávali ľudí, zatvárali.

Koľkým ľuďom dávalo prácu družstvo Gader v roku 1993 a koľkým dnes?

Vtedy aj s brigádnikmi takmer štyrom stovkám, dnes päťdesiatim. Výmera družstva sa z pôvodných 3 800 hektárov znížila na 3 100 hektárov. Časť plôch ubudla v dôsledku toho, že sa po zavedení ortofotomáp (máp zobrazujúcich chotár na základe leteckých snímok) spresnil poľnohospodársky a lesný fond v katastri ôsmich obcí nášho družstva. Časť pôdy si vybral jeden z ponovembrových farmárov, inak to boli drobné jedno- až dvojhektárové výbery. Väčšina vlastníkov pôdy však ponechala pozemky v užívaní družstva, veď pol hektára pôdy nikoho v podhorí Veľkej Fatry neuživí.

Je normálne, že slovenské poľnohospodárstvo zamestnáva zhruba šestinu ľudí z celkového počtu 360-tisíc, ktorí v ňom nachádzali obživu pred rokom 1989?

Určite sme nemohli udržať zamestnanosť spred roku 1990. Na rovinu, v odvetví vládla prezamestnanosť. Boli sme však donútení k radikálnej redukcii. Nikto si krátko po páde starého režimu nevedel predstaviť súčasnú podobu hospodárenia na pôde. Dosiahli sme druhý extrém. Liberálny kapitalizmus akceleroval podmienky, aby sme sa priblížili k modelu fariem, aký som spoznala počas svojej americkej stáže v štátoch Wisconsin a Iowa v roku 1996. Lenže tam sa k nemu dopracovali nie z noci na ráno, ale prirodzenou cestou zväčšovania rodinných fariem.

Čo vám v Amerike najviac udrelo do očí?

Či už to boli menšie, alebo väčšie rodinné podniky, farmári zvládli všetky práce vo vlastnej réžii. V Iowe som bola na farme, kde pestovali kukuricu a sóju. Hospodárstvo s plochou 1 500 hektárov obrábali dvaja ľudia, iba na žatvu farmárovi prichádzali pomôcť brat s otcom. Vo Wisconsine som sa zoznámila s farmou, kde 1 100 kráv chovali traja bratia. Mali mimoriadne výkonné stroje. Každý z nich bol univerzálny poľnohospodár, vedel robiť na farme to i ono. Dnes sme túto univerzálnosť posilnili aj my. Na obrobenie chotára vystačíme s niekoľkonásobne menším počtom traktorov aj ľudí, ktorí ich obsluhujú.

Ako to vyzeralo na družstve kedysi a aké je to dnes?

Prv sme mali na troch strediskách dovedna 50 traktorov a 44 traktoristov. Dnes sme techniku sústredili do jedného strediska a moderné stroje obsluhuje len šesť traktoristov. Riadenie i práca sú podstatne efektívnejšie. Na drahých a výkonných traktoroch zostali robiť len najlepší z najlepších. Nedáme stroj hocikomu, sú to technicky veľmi zdatní a komplexní pracovníci. Zoštíhľovanie nebolo jednoduché, ale ak sme chceli prežiť, museli sme sa prispôsobiť.

Aký je priemerný vek pracovníkov družstva?

Na farme dojníc máme aj mladé dojičky – tridsiatničky, aj dôchodkyne, ktoré ešte robia. Traktoristi sú mladí muži, ale aj chlapi v zrelom veku – najstarší má 58 rokov.

Ako ste pritiahli na družstvo mladých ľudí?

S traktoristami nemáme problém, pretože sme investovali do obnovy strojového parku. Ide o špičkovú techniku, ktorú pri práci na poli navádzajú družicové systémy. Stroje sú vybavené komfortnými klimatizovanými kabínami. Pre mužov je to atraktívna robota, už to nie je sejba a žatva plná prachu, potu a hluku. Zato živočíšna výroba, to je iná káva.

Prečo?

Jednoducho kvôli vôni maštale, nie každému či každej vonia táto práca. Aj farmy sme však zmodernizovali, tým sme na nich udržali ľudí. Kedysi sme mali osem dvorov a takmer na každom maštaľ so sto kravami, len na dvoch bola vyššia koncentrácia zvierat. O zhruba tisíc kráv sa staralo 50 družstevníkov, dnes na chov tristo podstatne produktívnejších dojníc stačia štyri dojičky, pričom pracujú na zmeny – ženy dva dni doja, dva dni majú voľno. Všetko vrátane kŕmenia sme zmechanizovali, samotnú dojáreň riadi počítač.

Zdá sa, že ste čoraz bližšie k poľnohospodár­stvu, ktoré ste videli pred dvadsiatimi rokmi v USA.

Technologicky sa im vyrovnávame. Veď pracujeme so strojmi rovnakých značiek. Do poľnohospodárstva prišla nová technologická kvalita a jej využitie prinieslo nový systém práce. Kedysi sme mali 23 opravárov, dnes jedného. Vtedy sme traktory donekonečna opravovali, zháňali rôzne súčiastky, koľko ráz chlapi v dielňach nemali čo robiť. Aj to bol dôvod, prečo sme po čase prenajali veľkú družstevnú dielňu a postúpili servis dodávateľom techniky. Stroje sú do takej miery sofistikované, že si vynútili úplne nový spôsob organizácie poľnohospodárskej výroby.

Ako sa vám podarilo vynulovať 40-miliónové dlžoby?

Rovno po vysokej škole som nastúpila do družstva ako ekonómka. Od roku 1978 som videla do účtov a keď som sa po 15 rokoch stala predsedníčkou, bolo mi jasné, že musíme urobiť veľké upratovanie v hospodárení a vyčistiť si vzťahy s bankami aj našimi obchodnými partnermi. Inak nám hrozilo, že sa v dlhoch utopíme.

PD Gader je dnes v čiernych číslach, čo znamená, že je v pluse. Ako ste sa doň dostávali?

Najlepšie si to vedia predstaviť moji kolegovia, ktorí prešli podobným očistcom. Bolo jasné, že po starom sa hospodáriť nedá. Z mliečneho stáda sme vyradili všetky dojnice s nízkou dojivosťou. Pinzgauské plemeno sme nahradili horským montbeliardskym dobytkom, ktorý vyniká mohutnejším rámcom tela, ale aj väčšou dojnosťou, a najmä mliekom s vyšším obsahom tuku a bielkovín. Tu je tajomstvo nášho chutného masla, tvarohu či jogurtov. Reštrukturalizácia, ktorá išla naprieč celým družstvom a bola spojená s modernizáciou, vyústila do postupného zníženia počtu pracovníkov. Bolo to bolestné, ale nevyhnutné. Keď mi ktosi múdry povedal po zvolení za predsedníčku družstva, že revitalizácia družstva potrvá desať rokov, preľakla som sa, že toľko rokov to nevydržím. Ubehlo pätnásť rokov a vravela som si, ešte to stále nie je to, čo by sme chceli.

Čo vás držalo a drží nad vodou?

Vzdor, chuť zmeniť veci, ale nielen moja, všetkých dobrých ľudí okolo mňa. Každý z nich mal záujem, aby družstvo, ktoré roky patrilo k najslabším v okrese, hospodárilo lepšie. Keď som ho preberala, nechodili výplaty načas. Ľudia uverili zmene, keď za mňa začali brať výplaty načas. Chodila som po obchodných partneroch a snažila sa dohodnúť pre družstvo nové splátkové kalendáre. Potili sme krv, ale dlžoby sme postupne vyplatili. V druhej polovici 90. rokov sa úroky z úverov vyšplhali k 27 percentám. Bolo to na zbláznenie, keď potom klesli úroky na 12 percent, zdalo sa mi to ako sen. Západoeurópski farmári nemajú potuchu, akým peklom sme počas tzv. transformácie poľnohospodárstva prešli.

Družstvá sa dostali do role dlžníkov, pretože im neplatili mliekarne, mäsokombináty. Vy ste sa ako prvá v okrese vzopreli a dali firmy, ktoré vám neplatili za mlieko, mäso, obilie, na súd. Vymohli ste peniaze?

Sprivatizované spracovateľské podniky potápali na Slovensku jedno družstvo za druhým. Odkazovali nám – počkajte, vydržte, pošleme vám peniaze. Lenže všetko má hranice. Banky sa nám vyhrážali bankrotmi. A tak sme v roku 1994 ako prvé družstvo dali zbohom martinskej mliekarni. Vysúdili sme všetky peniaze ešte aj s úrokmi. Družstvá, ktorým tam ostalo po 5 – 6 miliónov korún, ich už nikdy neuvideli, bola to pre ne smrtonosná záťaž. V okrese niektorí hovorili o mne ako o tej, čo poslala k vode mliekareň, mäsopriemysel, poľnonákup. V skutočnosti som si vypýtala peniaze, ktoré patrili družstvu. Dlhy sa predsa majú platiť. My sme svoje záväzky plnili, prečo ich nemali plniť aj naši dlžníci?

Jedno je dlhy splatiť, druhé mať peniaze na rozvoj. Kde ste ich získali?

Banky boli voči zadlženým družstvám nedôverčivé. V čase núdze sme našli v Martine obchodnú firmu, ktorá nám dva razy požičala po jednom milióne korún. Partner už o nás nejaké informácie mal. Pýtal sa, ako pracujeme. Hovorím, že sa usilujeme urobiť všetko dobre, poctivo, načas a dostali sme úver bez toho, že by si zobral niečo do zálohy! Už len to gesto nás povzbudilo a primalo robiť s vervou. Pôžičky sme načas splatili.

Kto bol zárukou toho, že vám požičali peniaze? Vy?

Asi. Chvalabohu, ešte stále existuje niečo také ako dôvera v obchodného partnera. Poľnohospodárstvo je plné podnikateľských rizík, ktoré neplynú len z nevyspytateľného počasia. Bez dôvery v schopnosti ľudí sa podnikať nedá. V tom čase sme predávali mäso školám. Lenže školy dostávali peniaze od zriaďovateľov až na konci roka. Bola tu však garancia, že peniaze prídu. Ale rok sme na ne čakali a uťahovali si opasky, aby sme zvládli všetko, čo prevádzka podniku prináša.

Ak ste predávali mäso, museli ste mať vlastný bitúnok. Pomohol vám k stabilizácii ekonomiky družstva?

Keď som prebrala vedenie družstva, mali sme rozostavaný bitúnok. S veľkým sebazaprením sme naškrabali peniaze na jeho dokončenie, ale v prvých rokoch to stálo za to. Spracúvali sme nielen vlastné zvieratá, ale z celého okresu. Mäso a výrobky sme predávali vo vlastných predajniach, obratom sme získavali veľmi potrebnú hotovosť, ktorú veľké potravinárske firmy družstvám celé mesiace zadržiavali. V roku 1995 ešte neboli na scéne obchodné reťazce ani nepredávali mäso poľské pojazdné predajne. Vtedy nám nestáli svine ani býky v maštali, všetko, čo sme vychovali, sme finalizovali vo vlastnej réžii a dostali za to primerané peniaze. Lenže radosť nám dlho nevydržala.

Prečo?

Bola to celá reťaz príčin, ktoré nielen nás prinútili zatvoriť bitúnok, veď v okrese Martin ich bolo päť či šesť. Život nám začali komplikovať veterinári. Vraj nemáme ponatierané skrinky, prekážalo im, koľko zvierat zabíjame, vyžiadali si vybudovanie laboratória, aby mohli kontrolovať mäso priamo v družstve. O. K., vybudovali sme ho – a oni nám oznámili, že nemajú peniaze na mikroskop, ale "odbavovali“ sa na nás ďalej. Keď si porovnám, ako to funguje v Poľsku, ale aj v Taliansku či Rakúsku, nezíde mi na um nič iné, len to, že si počínali pápežskejšie ako pápež.

To však zrejme nebol jediný dôvod, prečo ste kapitulovali.

Nami zásobované obchody s mäsom fungovali dobre, ale keď prišli reťazce, tam, kde sme mali príjem milión na pokladnici, nám padli tržby na 600-tisíc korún. Ako pribúdali ďalšie nadnárodné obchodné systémy, ktoré dovážali lacné zahraničné mäso z výpredajov tamojších mäsokombinátov, ľudia sa čoraz viac upínali na letákmi propagované akcie. Po vstupe do únie zatĺkli klinec do rakvy slovenskej výrobe mäsa Poliaci so svojimi ambulantnými predajmi. Po vyše desiatich rokoch sme bitúnok zatvorili.

Koľko zostalo v Turci poľnohospodárskych družstiev?

Väčšina. My sa dobre držíme. Porozdeľovali a sprivatizovali sa semenársky majetok, tiež štátny majetok Martin, ale družstvá vydržali. Možno to vyplýva z turčianskej mentality, prežívajúcej myšlienky svojpomoci, ktorá sa v našom prostredí pestovala, ale aj z toho, že nebolo veľa iných možností, kde ísť robiť. Spracovateľský priemysel pomaly odumieral a silou nadľudskej vôle vydržali akurát družstvá. Nazdávam sa, že sme vydržali aj preto, lebo zlúčené družstvá sa nerozdelili. Máme stále osem obcí a katastrov ešte viacej – Blatnica, Folkušová, Ďanová, Karlová, Valentová, Rakovo, Príbovce, …

Ako to, že inde zvíťazili odstredivé sily, ale u vás nie?

Aj tu boli veľké tlaky na rozdelenie podniku predtým, ako som nastúpila. Niektorí chceli družstvo parcelovať, privatizovať, zobrať najlepšie kúsky z neho do ekonomického prenájmu. Rezolútne som vyhlásila, že si neviem predstaviť, ako by sa družstvo dalo rozumne rozdeliť. Mali sme vybudované pozberové linky, zemiakarne, rozostavaný bitúnok. Ako sa rozdelíme a povyplácame? Vy máte to a my to nemáme, tak nám dajte peniaze. Ale kde ich vziať, keď kasa bola vyrabovaná!

Je dôležité, aby na čele družstva bol človek, ktorý ľuďom veci racionálne zdôvodní, a zrejme brnkne aj na citlivú strunu.

Určite to funguje, ale sám nič nezmôžete. Musíte mať spojencov. Väčšina družstevníkov sa však pridala na moju stranu.

Čím ste si ich získali?

Určite nemôžete na ľudí tlačiť. Nemám rada moderné manažérske riadenie, tabuľky, grafy. Som ekonómka a verím tomu, čo mi hovoria čísla, ale družstvo chápem ako veľkú rodinu a moje manažovanie je akoby riadenie rodiny. Poľnohospodárstvo si vyžaduje okrem rozumu veľkú dávku citu, pracujete so živým materiálom – s pôdou, s rastlinami, so zvieratami. Prečo by som potom nemala voliť rovnaký prístup k ľuďom? Keď mám prehľad o družstve a vidím, že niekto urobil pre splnenie úlohy maximum, nebudem ho zbytočne preháňať.

Nie každý má manažérske vlohy. Váš otec bol tiež predsedom družstva. Čo ste od neho zdedili a čo ste sa naučili?

Otec kedysi predsedoval družstvu v Blatnici, predtým úspešne samostatne hospodáril. V šesťdesiatych rokoch to bolo jedno z najlepších družstiev. Myslím, že povahovo sme si boli dosť podobní. Dobre komunikoval s ľuďmi. Držal sa zásady – takto sa veci majú, poď, vysvetlím ti to, ak máš iný názor, urob to po svojom. Ak nemáš, nevieš a nechceš, radšej nezavadzaj. Bol temperamentný, občas nervózny, ale úžasne čestný, poctivý človek.

Ľudia uznajú, že keď človek niekedy použije príkre slovo, vynútila si to situácia.

No ako ktorí. Boľševikom nesedela otcova priamosť, tak ho odstavili z funkcie. Potom sa vymenilo sedem predsedov za dva roky a Blatnicu už do zlúčenia nik nechcel. V roku 1970 ho dokonca volali do strany, ale odmietol s tým, že do takého spolku v živote nepôjde. Ja som chcela študovať jazyky na Filozofickej fakulte UK, ale nesmela som si tam dať ani prihlášku. Našťastie sme sa presťahovali do Turčianskych Teplíc, kde bol riaditeľ gymnázia rodák z Blatnice. Lenže každú prihlášku na vysokú školu posudzovali na okrese. Tam žiadali napísať, že škola neodporúča Zlate Ličkovej študovať na vysokej škole. Vtedy sa otec vybral na kraj do Banskej Bystrice za jedným známym a povedal mu, že pôjde do Prahy, vyhľadá tam zahraničných novinárov a porozpráva o tom, že diskriminácia černochov v USA je nič proti tomu, ako v Československu šikanujú jeho rodinu.

Pomohlo to?

Po dvoch týždňoch prišlo vyrozumenie, že sa môžem prihlásiť na vysokú školu, len nie na medicínu, filozofiu či pedagogický smer. Tak som sa vyrevala a prihlásila na Vysokú školu ekonomickú, odbor ekonomika poľnohospodárstva. Prijali ma bez problémov. Stala som sa poľnohospodárskou ekonómkou, lebo iné som vyštudovať nemohla.

To nie je náhoda, že ste vedenie družstva zvládli. Už v mladosti vás život pripravil na beh cez prekážky.

To áno, ale dodám, že som mala aj potrebnú štipku šťastia na dobrých ľudí.

Ste tvrdohlavá?

Prečo?

Lebo po tom, čo ste zatvorili bitúnok, ste sa pustili v čase prvej veľkej mliečnej krízy do výstavby mliekarne.

Iste, nejakú dávku tvrdosti musíte mať, keď idete za svojím cieľom. Ale pokiaľ ide o mliekareň, tam šlo o racionálny podnikateľský zámer, ako udržať chov dojníc a zabezpečiť rentabilnú výrobu mlieka. Dlho sme sa na to odhodlávali a mnohí kolegovia ma od toho kroku odhovárali. Jeden z nich mi povedal, že ak chcem potravinársku prevádzku, môžem sa rovno obesiť, vraj či nám nestačila skúsenosť s družstevným bitúnkom.

Ale vy ste sa nedali odradiť. Čo napokon rozhodlo?

V sezóne 2008/2009 sme na predaji mlieka stratili 12 miliónov korún. To boli obrovské peniaze. Cena mlieka spadla vtedy z deväť korún na štyri päťdesiat, strašný pád. Niečo podobné sa zopakovalo v roku 2016, ale to sme už mali mliekareň a neboli odkázaní na milosť a nemilosť veľkých spracovateľov mlieka, ktorí pod rúškom krízy až prehnane stláčali cenu suroviny.

Z čoho ste vychádzali pri finalizácii mlieka na jogurty, tvaroh a maslo?

Brusel oznámil zrušenie mliečnych kvót. Rakúšania, Nemci, Holanďania, Íri, všetci sa na to chystali, rozširovali výrobu – a my nič. Vravela som si, však Slovensko zaplavia svojimi výrobkami, všade sú zahraničné reťazce, môže sa stať, že nám nik nebude chodiť po mlieko, keď do najbližšej mliekarne je 120 kilometrov. Aj sa tak stalo, z Kežmarku sme dostali výpoveď. Tak sme sa pustili do výstavby vlastnej mliekarne.

Mali ste na to zdroje?

Nie, zobrali sme si úver 700-tisíc eur od menšej zahraničnej banky pôsobiacej na Slovensku.

Prečo práve od nej?

Pri požičiavaní peňazí je kľúčová dôvera. Kedysi sme mali účet v istej veľkej domácej banke. Keď jej riaditeľ odišiel do inej komerčnej banky, prešli sme za ním. Podnikanie sa nezaobíde bez úverov. Dlho sme fungovali na princípe tzv. preklenovacích zelených úverov. Na jar ste dostali od banky úver na osivá, hnojivá a po zbere úrody ste ho museli splatiť. Lenže žatva je u nás v septembri, ceny po zbere sú najnižšie a oni už pýtali splátku úveru. Museli sme prosíkať o predĺženie lehoty splatnosti. Vtedy sme dostali od riaditeľa banky návrh využiť kontokorent.

Podnikatelia vedia, o čo ide. Čo umožňuje kontokorent?

Je to účet, ktorý dovoľuje uvážlivo čerpať úver podľa potrieb klienta. Život ma naučil, že kľúčové sú férové vzťahy. A keďže v zahraničnej komerčnej banke pracoval náš bankár, to rozhodlo, prečo sme ho požiadali o úver na mliekareň. On dôveroval nám a my jemu. Vďaka kontokorentu nemusíme mať klasický investičný úver na všetko.

Kto včas dáva, dvakrát dáva. Ako rýchlo ste postavili mliekareň? A kde ste zobrali mliekara technológa?

Za rok a pol sme začali vyrábať jogurty. Výrobu má pod palcom skúsený technológ bývalej martinskej mliekarne Vladimír Benko. Možno si spomínate na jogurty značky Majo, on stál v pozadí ich výroby.

Jedno je vyrobiť a druhé predať. Ako ste sa uchytili na trhu?

Išlo to pomaly. Do istej miery nám pomohlo, že v Martine a Žiline zatvorili mliekarne a tamojšie jogurty mali dobrý cveng.

Myslíte, že váš jogurt spotrebiteľom v okrese Martin asocioval značku Majo?

Myslím, že áno. Náš sa volá gaderský jogurt, to ľuďom pripomenulo, že ide o miestny výrobok, ktorý neprevandroval pol Európy, kým sa dostal do regálov.

To je naozaj dobrý názov.

Obchodníci si to nemysleli. Keď sme ich ponúkli jednej, podotýkam domácej obchodnej sieti, majiteľ pozrel na etiketu a vraví: Čože, gaderský? Dajte tomu svetový názov. Povedala som mu, ak to takto beriete, nemáme sa o čom rozprávať. Zbalili sme svojich pár slivák a išli sme preč. Neskôr sa mi riaditeľ ospravedlňoval, že šéf je taký, aký je. Potom začali naše jogurty brať a dobre sa uchytili. Našli sme odberateľov dokonca aj vo veľkých reťazcoch. No tam bojujeme o cenu. Náklady na výrobu rastú. Keď zvýšime cenu jogurtu o cent, obchodníci ju na pulte zvýšia o šesť centov a jogurty tam potom stoja.

Prečo to robia?

Veľké mliekarne chrlia jogurty v miliónových dávkach. Jedna z nich raz, keď mala obrovské prebytky, predávala kus po jednom cente. Reťazec urobil akciu a sekal jogurty po 22 centov. Spotrebiteľ nemá najmenšej potuchy, čo sa odohráva za oponou regálov. Alebo si niektorí obchodníci vypýtajú provízie, za láskavosť, že vaše produkty budú predávať. V ďalšom reťazci povedia pri podpisovaní zmluvy na ďalší rok: Znížte cenu o tri percentá, inak sa s vami nebavíme. Keď im poviete, že cena mlieka išla hore, tvária sa, že nepočujú. Niektorí vás chcú predávať, lebo teraz je v móde mať na pulte výrobky lokálnych výrobcov. Ale objednajú si smiešne objemy a predávajú za premrštené ceny. A oponujú tým, že aj v Bratislave to predávajú za vysoké ceny. Keď namietame, že nemôžu porovnávať okresné mesto s hlavným, o čosi cenu znížia, ale moceme sa v kruhu. Ťažko hľadám slová, ktorými to komentovať.

Mliekareň vám opäť pripomenula, že život je nepretržitý boj?

Isteže, kapitalizmus, ktorému vládnu hráči s miliardovým kapitálom v pozadí, sa s nikým nemazná. Neznášam, keď ľuďom tlačia do hláv, že podnikajú z lásky k Slovensku. Aká láska k Slovensku, je to láska k biznisu, kde sa ráta každý cent. Radi vám pripomenú, že vraj si všetko môžu nakúpiť v zahraničí. No tak si nakúpte, ale my vám zadarmo nemôžeme dávať to, čo je neporovnateľne lepšie, chutnejšie a ešte aj bez konzervantov. Dovezte si to za babku zvonka. Nik vám to tam nepredá.

Brusel presadzuje model rodinných fariem. Boli slovenské družstvá omylom?

To je kategoricky postavená otázka. Život nejde podľa pravidiel, ktoré vymýšľajú ideológovia a usilovní úradníci. Jedni aj druhí sú veľmi vzdialení od praktického života. Mňa to príšerne rozčuľuje. Nenávidím násilie, diktát príkazov. Niekomu sa v hlave čosi zrodí a teraz poďme to robiť takto a nie inak. Nechcem sa dožiť kolektivizácie naruby. Prečo máme ničiť to, čo funguje? Kolektivizácia narobila neskutočné množstvo škôd, jedna krava nadojila u súkromníka viac ako desať v družstve, a presne toto isté máme urobiť teraz? Čosi nasilu, proti vôli ľudí?

Vytiahli ste družstvo z kaše. Čo vám dnes nedá spávať?

Moja – naša práca nebola márna, ale ak to takto pôjde ďalej, tak sa možno márnou stane. Na Slovensku historicky v dôsledku kolektivizácie vznikli väčšie poľnohospodárske podniky. Roľníkov sa nikto na nič nepýtal, jednoducho ich do JRD nahnali. Keď ľudia hospodárenie v družstvách zvládli, osvojili si nejaký firemný aj životný štýl, teraz ich chcú odtiaľ zasa vyhnať. Likvidujú nás, kde môžu. Do 400 hektárov je základná dotačná sadzba, do 1 800 hektárov je už iba 74 a nad 1 800 hektárov 68 percent. Niektorí, čo poskupovali krachujúce družstvá, sa to usilujú okabátiť tým, že majú do 20 firiem po 300 – 400 ha, dostanú plnú sumu a my, čo hráme fér, dostaneme o koľko menej?

Dobré poľnohospodárstvo je založené na evolúcii. K čomu smeruje prirodzený vývoj? Je iný u nás a v Rakúsku?

Kebyže hospodárim v Rakúsku, mám 30-hektárovú farmu. Ak sa mi darí, prikúpim alebo prenajmem pôdu, zväčšujem sa, má to logiku. Ale teraz si zoberte, že naše družstvo obrába 3 100 hektárov. Len jeden z vlastníkov pôdy jej má toľko, aby mohol na nej sám hospodáriť, no aj ten nám 150 hektárov prenajíma. Ostatní sú potomkovia drobných roľníkov. Nech mi niekto vysvetlí, ako sa dá hospodáriť na jednom hektári či dokonca desiatich, dvadsiatich ároch, lebo aj od takých vlastníkov si prenajímame pôdu. Netlačme na pílu, nechajme veciam prirodzený priechod a ukáže sa, kto vie naozaj hospodáriť. Umelo ani s podporou 50-tisíc eur skutočných farmárov nevyrobíme.